比同情心更高段位的，是“同理心”,。如果說同情心只是替對方感到失落,、難過等等，那么同理心就是把自我代入他人的處境中,，去體會他人的想法,、情緒、感受等等,，所以同理心還有一個(gè)稱呼叫“共情”,。
這確實(shí)很貼心，可就像“同情心泛濫”一樣,，“同理心泛濫”也不是一件好事,。那怎么把握這個(gè)“替別人著想”的度呢?
近年來，“同理心”被捧得太高了,。
的確,，同理心是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的必備素質(zhì)，缺乏同理心會讓你決策失誤、無緣種種好處;但如果不能認(rèn)清同理心的局限,，則會有損于你自己和組織的表現(xiàn),。
同理心泛濫，到底錯(cuò)在哪兒了呢?
什么是同理心?
同理心(Empathy),，又叫做換位思考,、神入、共情,，指站在對方立場設(shè)身處地思考的一種方式,，即于人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法,、理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題,。主要體現(xiàn)在情緒自控,、換位思考、傾聽能力以及表達(dá)尊重等與情商相關(guān)的方面,。
費(fèi)心耗神
同理心屬于高負(fù)荷認(rèn)知活動,，和同時(shí)記憶多種信息、在喧鬧環(huán)境中保持專注一樣,，會消耗大量認(rèn)知資源,。持續(xù)投入同理心，可能引發(fā)“同情疲勞”(壓力過大導(dǎo)致理解他人的意愿和能力嚴(yán)重缺失),，或演變成長期,、慢性的職業(yè)倦怠。
一項(xiàng)對臨終關(guān)懷機(jī)構(gòu)護(hù)士的研究顯示,，同情疲勞的癥狀主要是心理上的：焦慮,、創(chuàng)傷感、生命訴求感,，以及過度的同理心,，即為他人利益犧牲自己的需求(而不僅僅是體會他人的感受)。
一項(xiàng)對韓國護(hù)士的調(diào)查表明,，感到同情疲勞的護(hù)士近期離職的概率明顯較高,。其他關(guān)于護(hù)士的研究揭示了同情疲勞的其他負(fù)面影響，如曠工,、給藥差錯(cuò)等,。
在其他地方，對同理心的要求也無休無止,。日復(fù)一日,，管理者必須理解知識員工的感受和想法、幫助他們找到工作的意義，才能有效激勵(lì)他們,?？头藛T則要沒完沒了安撫焦躁的客戶。對同理心要求高的工作很容易給人帶來巨大的消耗,。
零和困境
同理心不僅消耗精力和認(rèn)知資源,，它本身也會越用越少：我給伴侶的同理心越多，給父母的越少;給父母的越多,，能給孩子的越少,。無論是對家人朋友還是客戶、同事,，我們理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的,。
這種零和困境有時(shí)會導(dǎo)致另一種“分配”行為：將同理心更多賦予“自己人”(如本團(tuán)隊(duì)和本組織成員)，而對待核心圈子外的人同理心不足,。我們投入更多時(shí)間精力來理解親近朋友和同事的需求,，這很自然，因?yàn)槲覀儽緛砭透P(guān)心他們,。由于同理心是有限的,，這種投入的不均衡進(jìn)一步加劇：我們把大部分同理心用在親近的人身上,，同他們的聯(lián)系增強(qiáng),，而同“外人”建立關(guān)系的意愿被削弱。
在公司中就常有類似的現(xiàn)象,。對下屬和同事的同情可能催生對他人的攻擊性,。更常見的是，內(nèi)部人根本不想對外人懷有同理心,，這足以使我們錯(cuò)失跨部門或跨組織合作機(jī)會,。
侵蝕道德
最后，同理心可能導(dǎo)致道德判斷失當(dāng)。很多情況下，問題的根源不在于對外人的敵意,，而是對圈內(nèi)人的極端忠誠。為了真切體會親近的人的所思所感,，我們可能會把他們的利益當(dāng)作自己的利益。這可能會讓我們對他人的錯(cuò)誤視而不見,，甚至自身行為失當(dāng),。
在職場中，出于對同事的同理心,，人們不愿舉報(bào)錯(cuò)誤行為,，而這往往釀成丑聞,。此前曾有研究證實(shí)，崇尚集體主義的國家賄賂問題更普遍,，我們的研究間接印證了這一結(jié)論,。集體歸屬感和個(gè)體間的相互依賴，容易讓人們寬容錯(cuò)誤行為,。這種心態(tài)會削弱責(zé)任感,，讓人們把錯(cuò)誤歸咎于集體而不是實(shí)際犯錯(cuò)的人。
簡言之,，對“自己人”的同理心可能損害一視同仁的公正心,。
如何防止同理心泛濫?
分解任務(wù)
管理者可要求員工專注于某一組利益相關(guān)方的需求，而無需照顧到所有人,。有些員工可以優(yōu)先負(fù)責(zé)客戶,，有些人則優(yōu)先照顧同事需求。這相當(dāng)于為滿足不同利益相關(guān)方需求建立任務(wù)小組,，使得每個(gè)人能更輕松地完成建立關(guān)系和收集觀點(diǎn)的工作,。
在本團(tuán)隊(duì)和本組織內(nèi)較平均地分配“照顧需求”的任務(wù)，整體效果將更好,。一個(gè)人的同理心是有限的，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮同理心的空間和自由度都更大,。
減少犧牲
心態(tài)決定我們在多大程度上感到同理心帶來的壓力,。例如，如果我們預(yù)設(shè)自己和他人的利益本質(zhì)上相沖突,，我們會尤其苦惱于零和困境,。談判各方固守自己立場止步不前時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。對抗心態(tài)不僅阻礙相互理解和溝通,，還會讓我們覺得如果不能完全如己所愿就是失敗,。要想避免談崩，我們必須找到照顧各方利益的整體解決方案,。
一位管理者與一名優(yōu)秀的應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬談判,，如果雙方咬住自己的出價(jià)不放，談判將陷入僵局,。但假如應(yīng)聘者更關(guān)心職業(yè)穩(wěn)定,，而管理者正好在努力降低離職率，雙方就能找到共同利益,。就薪水問題讓步,，這對管理者的同理心要求過高;但既然留住新員工符合他的利益，他可以欣然保證對方職業(yè)穩(wěn)定,。
每個(gè)人的同理心都是有限的,，但可高效加以利用。減少成見，多問問題,，你就可能找到共贏解決方案,。
網(wǎng)友評論：
理解和應(yīng)對他人的需求、利益和欲望,，這或許是最困難的工作,，但需要最“硬”的技能。有人說同理心是與生俱來的,，但要想真正讀懂他人的心思,，并待之以同情而非冷漠，你需要付出艱苦的心智努力,。
小編結(jié)語：我們都知道,，從事技術(shù)、分析工作和重復(fù)性工作(如數(shù)據(jù)輸入)的人都需要定期休息,。同理心也如此,。管理者應(yīng)設(shè)法給員工提供喘息空間。谷歌“20%自由時(shí)間”的政策就是這樣,。雖然表面上給予員工更多主導(dǎo)權(quán),，但受益的最終是公司，而且還會加大工作量,。管理者應(yīng)更進(jìn)一步,，鼓勵(lì)員工花更多時(shí)間考慮自己的利益。最近一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),，專注于自身事務(wù)一段時(shí)間后,，人們更能感受到對他人的同理心。
